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1. Analyse comparative (Angl. Benchmarking)
2. Analyse coûts-bénéfices
3. Analyse de la chaîne de valeur
4. Analyse de la situation 
5. Analyse de la situation
6. Analyse de l’environnement
7. Analyse des documents
8. Analyse des lacunes
9. Analyse des parties prenantes
10. Analyse des politiques
11. Analyse des politiques et questions à étudier :
12. Analyse des politiques publiques.
13. Analyse d’impact de la réglementation (AIR)
14. Analyse du projet de loi 
15. Analyse externe
16. Analyse institutionnelle
17. Analyse PEST
18. Analyse politique
19. Analyse PRINCE
20. Analyse SWOT

Analyse comparative (Angl. Benchmarking): Collecte d’informations sur les efforts de modélisation ou des meilleures pratiques d’autres organisations engagées dans des efforts similaires pour aider à établir les cibles et les objectifs du projet. L’analyse comparative de base comporte les étapes suivantes:

1. Identifier et hiérarchiser les domaines à étudier. Il s’agira probablement des domaines qui, selon les responsables des relations gouvernementales, nécessitent le plus d’améliorations ;

2. Identifier les organisations considérées comme les meilleures dans le domaine ;

3. Déterminer les mesures (de préférence quantitatives) qui faciliteront des comparaisons optimales ;

4. Analyser les données en mettant en évidence les forces à maximiser et les faiblesses à corriger ;

5. Planifier les améliorations en fonction des données et du budget ;

6. Communiquer avec les subordonnés, les pairs et la direction à chaque étape afin que toutes les personnes concernées soutiennent le processus et le plan d’action qui en découle.

La valeur de l’analyse comparative est qu’au fil du temps, elle fournit un moyen de promouvoir la fonction de relations gouvernementales à des niveaux de performance plus élevés. Elle permet également à la direction de s’assurer qu’elle dispose des meilleures opérations de relations gouvernementales possibles par rapport à sa propre évaluation des besoins et de l’accessibilité financière.

Lorsque les clients décident de procéder à une évaluation comparative, le lobbyiste doit les convaincre de se comparer à des concurrents de classe mondiale qui maintiennent une excellente capacité de représentation. Si un écart est découvert, le lobbyiste doit demander si cet écart est dû à la compétence en matière de représentation.

Analyse coûts-bénéfices: Analyse quantitative des coûts qu’aurait entraînés la mise en œuvre d’un règlement par rapport aux avantages globaux pour la société de l’action proposée.

Analyse de la chaîne de valeur : L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode permettant de comprendre la transaction des ressources du client à travers le processus jusqu’aux produits et services finaux. Le lobbyiste doit identifier où il/elle ajoute de la valeur dans les processus commerciaux internes du client. Les événements législatifs et réglementaires provoquent souvent un goulot d’étranglement dans la chaîne de valeur d’un client. Les capacités étendues et l’intelligence politique du lobbyiste peuvent aider le client à modifier la conception de la chaîne de valeur.

Analyse de la situation : Un document qui contient toutes les informations pertinentes recueillies au cours de la recherche formative sur la situation, y compris les informations sur les parties prenantes et les publics internes et externes pertinents, les considérations environnementales (sociales, économiques et politiques) et une analyse des relations clés. Le document comprend une analyse SWOT, une déclaration d’orientation et un point de référence à utiliser pendant la phase de planification pour aider à fixer les objectifs généraux. Il peut également inclure une mesure de référence des médias - une analyse de la manière dont les médias couvrent actuellement l’organisation/la situation, y compris l’étendue de la couverture, le type de couverture, le traitement et le ton. Cette dernière peut être obtenue grâce à un système de suivi et de rapport mis en place pour analyser la couverture médiatique d’une question

Analyse de la situation : L’analyse de la situation est la collecte et l’analyse d’informations sur l’activité d’un client. Elle s’effectue par l’identification des facteurs critiques et l’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (Angl. SWOT). Le lobbyiste ajoute de la valeur à l’analyse de la situation en identifiant ses facteurs critiques de succès : là où ses compétences permettent de tirer parti des forces, d’éliminer les faiblesses, d’exploiter les opportunités et de détourner les menaces.

Analyse de l’environnement : La première étape d’une gestion efficace des problématiques est l’application de méthodes de recherche formelles et non formelles pour explorer l’environnement de l’organisation. En termes généraux, l’analyse de l’environnement est la collecte et l’examen systématiques et diverses méthodes de données potentiellement pertinentes provenant de sources industrielles, gouvernementales et universitaires. Bien que les étiquettes appliquées puissent varier, les environnements organisationnels sont généralement divisés en secteurs, notamment le social (c’est-à-dire l’opinion publique/la réputation), l’économique, le politique/la réglementation et la concurrence.

Analyse des documents: Les documents de politique gouvernementale et les livres blancs ministériels constituent un bon point de départ pour la recherche d’une politique existante. Il se peut que ces documents n’existent pas en dépit de l’existence d’une politique officielle. Dans de tels cas, les notes de service, les ébauches de documents et les déclarations clés des principaux décideurs peuvent être des sources utiles.  Voici quelques questions clés à aborder dans l’analyse des politiques : Les politiques existantes correspondent-elles aux types de domaines jugés importants pour les personnes ou les organisations ? Les documents stratégiques décrivent-ils des mesures et des budgets réalistes pour la mise en œuvre ? La politique sur papier ne signifie pas nécessairement qu’il existe une politique dans la pratique, ou la politique décrite ne touche pas les personnes ou les organisations de la façon qui était envisagée. Ces questions doivent être vérifiées à l’aide d’autres méthodes. L’analyse des documents aide seulement à comprendre le contenu des politiques ‘sur papier’- ce qui n’est pas suffisant sans une analyse du contexte, des processus, des mesures et de leur impact.

Analyse des lacunes : Un processus qui identifie un écart, c’est-à-dire les domaines qui peuvent ou doivent être améliorés. Cette analyse des lacunes fait partie de l’évaluation initiale ou des rapports d’évaluation et/ou d’audit ultérieurs et, par conséquent, du cycle de planification et de mise en œuvre de l’amélioration continue.

Analyse des parties prenantes :  L’analyse des parties prenantes consiste à identifier les principales parties prenantes d’un projet, d’un programme ou d’une question, à évaluer leurs intérêts et la manière dont ces intérêts affectent les risques et la viabilité du projet, du programme ou de la problématique. Elle est utilisée pour identifier toutes les parties prenantes clés (primaires et secondaires) qui ont un intérêt dans la question qui fait l’objet du plaidoyer. Une analyse des parties prenantes permet d’identifier :

• Les intérêts de toutes les parties prenantes, qui peuvent affecter ou être affectées par la question ;
• Les problèmes potentiels qui pourraient perturber le projet ;
• Les personnes clés pour la distribution des informations pendant la phase d’exécution ;
• Les groupes qui devraient être encouragés à participer aux différentes étapes de la campagne de plaidoyer.
• La planification de la communication et stratégie de gestion des parties prenantes pendant la phase de planification du plaidoyer.
• Les moyens de réduire les impacts négatifs potentiels et de gérer les parties prenantes négatives.

L’engagement des parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet est un élément clé (mais non une garantie) de la réussite du projet. La gestion des attentes des parties prenantes et la garantie de leur participation active sont très importantes pour le projet. L’engagement des parties prenantes est :

• indispensable à la poursuite du projet et à sa bonne réalisation ;
• donne l’occasion aux individus ou aux groupes d’exprimer leurs idées/problèmes/préoccupations concernant le projet ;
• renforce le sens des responsabilités ;
• permet une identification efficace des risques et une planification des réponses ;
• offre d’excellentes possibilités d’apprentissage tant à l’équipe de projet qu’aux parties prenantes.

Les exigences minimales et les étapes d’une analyse des parties prenantes sont les suivantes :

1. Une liste de toutes les parties prenantes possibles et de leurs intérêts - établir un ‘Tableau des parties prenantes - Identification des parties prenantes’ ;
2. Une évaluation du pouvoir et de l’influence relatifs des parties prenantes, de l’importance du projet, de leurs contributions possibles à la réussite du projet, etc.
3. Les risques éventuels qui pourraient affecter la réussite de la mise en œuvre du projet : les relations positives entre les parties prenantes peuvent être utilisées comme point d’entrée pour les activités du projet, les conflits d’intérêts entre les parties prenantes peuvent entraver les progrès s’ils sont ignorés.

Analyse des politiques : Il s’agit du processus d’utilisation de techniques analytiques, généralement avant de prendre des décisions sur une politique particulière. Les responsables de campagnes de plaidoyer doivent exploiter toutes les informations disponibles sur leur cause ou leur problème, les coupures de presse et les recherches pertinentes, les faits et chiffres connexes, les considérations politiques et juridiques et d’autres facteurs, pour élaborer des documents d’information, afin d’articuler clairement les mérites et la justification du changement qu’ils recherchent. Les documents d’information décrivent souvent le paysage politique, juridique et de l’opinion publique dans lequel les défenseurs doivent naviguer pour réussir. Cette évaluation peut aider les responsables de campagne à élaborer des messages appropriés pour leur travail de plaidoyer et de communication.

Analyse des politiques et questions à étudier :

• Les priorités : Quelle est la politique ou le problème dont il est question ? Pourquoi s’agit-il d’un problème ? Pourquoi s’agit-il d’un problème public ? Qui affecte-t-il et comment ? Quelles sont les priorités ?
• Contexte politique : Quelle est la politique actuelle ? Qui élabore la politique dans ce domaine ? Quel est le contexte macro-économique ?
• Mesures politiques : Quelles mesures ont été mises en place pour appliquer la politique ? Quelles sont les caractéristiques de ces mesures politiques ? Par le biais de quelles institutions, organisations, ces mesures sont-elles canalisées ?
• La politique dans le contexte local : Sous quelle forme ces institutions et organisations existent-elles déjà localement ? Quelles autres institutions et organisations influencent les réponses locales à la politique ? Quelles autres institutions et organisations locales pourraient avoir une incidence sur la politique ?
• Les personnes et la politique : Quelles sont les possibilités pour les personnes d’influencer directement les politiques ?
• Quelles sont les possibilités pour les gens d’influencer la politique indirectement ?

On dit généralement que la note de synthèse est l’outil de communication écrite le plus courant et le plus efficace dans une campagne politique. Cependant, en tenant compte de tous les critères ci-dessus, de nombreux analystes considèrent également que la note d’orientation est l’outil politique le plus difficile à rédiger.

Analyse des politiques publiques : L’analyse des politiques publiques est l’examen des composantes des politiques publiques, du processus des politiques publiques, ou des deux. Il s’agit de l’étude des causes et des conséquences des décisions politiques. L’analyse des politiques publiques consiste à utiliser la raison et les preuves pour choisir la meilleure politique parmi un certain nombre d’alternatives. L’analyse des politiques utilise de nombreuses méthodes d’enquête différentes et puise dans diverses disciplines pour obtenir les informations nécessaires à l’évaluation d’un problème et à une réflexion claire sur les différentes manières de le résoudre. Ces mêmes informations façonnent également le débat public et les délibérations sur les mesures à prendre. L’analyse des politiques publiques encourage une réflexion critique délibérée sur les causes des problèmes publics, sur les différentes façons dont les gouvernements et/ou le secteur privé peuvent agir sur ces problèmes, et sur les choix politiques les plus judicieux. Pour ce faire, il faut non seulement connaître le gouvernement et la politique, mais aussi être capable d’évaluer les actions politiques.

Analyse d’impact de la réglementation (AIR) : Processus systématique d’identification et de quantification des avantages et des coûts importants susceptibles de découler de l’adoption d’une proposition de réglementation ou d’une option politique non réglementaire envisagée. Cette analyse peut être basée sur une analyse avantages/coûts, une analyse coût-efficacité, une analyse d’impact sur les entreprises, etc.

Analyse du projet de loi : Document présenté par le personnel d’une commission parlementaire avant que le projet de loi ne soit entendu par ladite commission ou par l’assemblée. Ce document explique comment le projet de loi modifierait la loi actuelle et identifie parfois les principaux groupes d’intérêts qui l’appuient ou qui s’y opposent.

Analyse externe : L’analyse externe examine les opportunités et les menaces qui existent dans l’environnement. Les opportunités et les menaces existent indépendamment de l’organisation. La manière de différencier une force ou une faiblesse d’une opportunité ou d’une menace est de se demander : ce problème existerait-il si l’organisation n’existait pas ? Si la réponse est oui, il doit être considéré comme externe à l’organisation. Les opportunités font référence à des conditions favorables dans l’environnement qui pourraient produire des bénéfices pour l’organisation si elle agit correctement. En d’autres termes, les opportunités sont des situations qui existent mais qui doivent être exploitées pour que l’entreprise puisse en tirer profit. Les menaces sont des conditions ou des obstacles qui peuvent empêcher l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
 

Analyse institutionnelle : L’analyse institutionnelle est une analyse des parties prenantes des agences gouvernementales, des organisations non-gouvernementales et des entreprises qui mettent en œuvre ou soutiennent les choix d’action publique qui sous-tendent une réforme politique. L’analyse institutionnelle est utilisée pour évaluer la capacité et le comportement des organisations qui mettent en œuvre les réformes. Elle permet d’identifier les contraintes au sein d’une organisation qui peuvent compromettre la mise en œuvre d’une politique. Ces contraintes peuvent exister au niveau des processus internes, des relations entre les organisations, ou à l’échelle du système. L’analyse institutionnelle évalue les institutions formelles, telles que les règles, l’allocation des ressources et les procédures d’autorisation. Elle évalue également les institutions ‘douces’, telles que les règles du jeu informelles, les relations de pouvoir et les structures d’incitation, qui sous-tendent les pratiques actuelles. Dans ce dernier sens, elle identifie les parties prenantes de l’organisation qui sont susceptibles de soutenir ou d’entraver une réforme donnée.

Analyse PEST : PEST est l’acronyme de ‘Political, Economic, Social, and Technological analysis’ (Analyse politique, économique, sociale et technologique) et décrit un cadre de facteurs macro-environnementaux utilisé dans la composante d’analyse de l’environnement du management stratégique. Certains analystes ont ajouté les facteurs juridiques et réorganisé le mnémonique en SLEPT (Social, Legal, Environmental, Political and Technological/Analyse Sociale, Juridique, Environmentale, Politique et Technologique); l’insertion de facteurs environnementaux l’a étendu à PESTEL ou PESTLE. Le modèle a récemment été étendu à STEEPLE et STEEPLED, en ajoutant les facteurs éthiques et démographiques. Il fait partie de l’analyse externe lors d’une analyse stratégique et donne un aperçu des différents facteurs macro-environnementaux que l’entreprise doit prendre en considération. Il s’agit d’un outil stratégique utile pour comprendre la croissance ou le déclin du marché, la position de l’entreprise, son potentiel et l’orientation de ses opérations. L’analyse STEER prend systématiquement en compte les facteurs socioculturels, technologiques, économiques, écologiques et réglementaires.

Analyse politique : L’analyse politique examine la structure des relations de pouvoir et les intérêts souvent bien ancrés des différentes parties prenantes qui affectent la prise de décision et les résultats de la distribution. L’analyse politique repose sur la reconnaissance du fait que les intérêts politiques sous-tendent de nombreux domaines des débats et des réformes politiques, remettant en question les hypothèses sur la nature technique de l’élaboration des politiques.

Analyse PRINCE : PRINCE est un acronyme pour les quatre étapes du processus :  ‘Sonder, Interagir, Calculer, Exécuter’,  et est essentiellement une analyse de pouvoir.  Elle est utilisée dans une situation où vous devez amener d’autres personnes à agir ou à cesser d’agir d’une certaine manière afin d’atteindre un objectif important pour vous’.  L’analyse PRINCE n’est utile que si deux conditions importantes sont remplies :  Premièrement, le résultat que vous souhaitez doit être décrit en termes concrets.  Une analyse PRINCE est spécifique aux résultats souhaités ; changez les résultats, et une analyse différente devra être effectuée.  Deuxièmement, l’analyse PRINCE se concentre sur la modification du comportement d’autres personnes afin d’obtenir les résultats souhaités.  Elle n’est pas particulièrement utile lorsque le problème est structurel, systématique ou dû à des contraintes externes.  Elle vise à déterminer qui doit être déplacé et où il y a un effet de levier pour le faire. 

SONDER : Cette phase du processus se déroule en 3 étapes :

• S’agit-il d’un problème politique ?  Les choses ne se produisent pas ‘par hasard’ (enfin, peut-être que c’est parfois le cas - mais alors faire une analyse du pouvoir ne vous mènera nulle part).  Parfois, la cause est hors de portée de l’influence de chacun et, là encore, une analyse du pouvoir ne sera pas utile.  Mais souvent, lorsque quelque chose se produit que vous auriez souhaité ne pas voir se produire, ou lorsque quelque chose que vous auriez souhaité voir se produire ne se produit pas, c’est parce que vous avez perdu une bataille politique . 
• Quelle est sa valeur pour vous ?  Tout l’intérêt de PRINCE est de parvenir à une estimation assez précise des coûts de la ‘victoire’, mais avant d’entreprendre cet exercice, il est important d’estimer la forme du terrain et la place que vous y occupez.  Si vous fixez vos objectifs trop haut, vous risquez également de fixer un prix trop élevé ; mais si vous les fixez trop bas, vous risquez de vous contenter de beaucoup moins que ce que vous auriez pu obtenir.  Et dans certains cas, ce que l’on peut gagner ne vaut pas les ‘jetons’ qu’il faudrait pour l’obtenir.  À ce stade précoce, il s’agit d’être aussi clair et précis que possible sur ce que vous voulez et devez obtenir.
• Qui sont les acteurs et quels sont leurs problèmes ?  Commencez par les personnes (ou groupes de personnes) qui peuvent le plus directement affecter la question qui vous préoccupe.  Vous devez également identifier leurs principaux problèmes, car la politique est un processus de construction d’un réseau d’intérêts communs.  En identifiant leurs problèmes, vous découvrirez d’autres acteurs qui, bien que n’étant pas directement intéressés par votre problème, ont une influence sur les problèmes qui sont importants pour ceux qui ont une influence sur votre problème.  À leur tour, ils auront leurs propres problèmes.  Ainsi, le réseau d’acteurs s’élargira davantage à chaque itération.  Finalement, réduisez votre liste à une dizaine de personnes/groupes les plus influents et à toutes leurs questions clés.

INTERAGIR : Grâce à votre étude du problème, vous avez identifié les acteurs clés et leurs principaux problèmes.  L’étape suivante consiste à analyser leur influence sur votre problème.  L’influence est la combinaison de la position, de la saillance et du pouvoir. 

• La position consiste à favoriser ou à s’opposer à une solution particulière à un problème.  Toute question divise immédiatement les gens en trois groupes : ceux qui sont pour, ceux qui sont contre et ceux qui ne sont pas concernés.  Et pour toute question, le groupe neutre est généralement le plus important, du moins au début.  La position n’est pas ‘tout ou rien’.  Le soutien ou l’opposition peut se situer n’importe où sur un continuum allant de l’enthousiasme à la tiédeur.  Les positions les plus proches de la neutralité (qu’elles soient pour ou contre) sont celles qui changent le plus facilement et qui doivent être surveillées de près au fur et à mesure que votre analyse se développe.
• La saillance est la ‘force’ du soutien ou de l’opposition.  Souvent, la saillance et la position sont similaires, mais pas toujours.  On peut être très intéressé par une question (saillance élevée) mais ne pas avoir pris de décision (position faible).  Dans d’autres cas, il se peut que l’on se sente fortement concerné par une question (position élevée), mais que l’on ne soit pas prêt à faire grand-chose (saillance faible).  C’est lorsque la saillance et la position sont très éloignées l’une de l’autre qu’il peut y avoir une réelle opportunité de faire bouger un individu (pour ou contre sa propre position). 
• Le pouvoir est la capacité de faire en sorte que la préférence d’une personne sur une question se concrétise.  Vous pouvez avoir de solides partisans qui sont prêts à travailler dur pour vos objectifs, mais qui sont inefficaces ou qui sont simplement mal connectés aux autres sur cette question particulière.  Dans d’autres cas, les personnes qui ont le pouvoir de prendre la décision dans votre cas peuvent en savoir très peu sur la question et donc être peu enclins à agir dans un sens ou dans l’autre.   
• En plus de la position, de la saillance et du pouvoir, vous devez également évaluer le degré d’affiliation (amitié/hostilité) entre les acteurs.  Les gens suivent souvent le principe suivant : ‘L’ennemi de mon ennemi est mon ami’.  Bien que l’affiliation ne soit pas un élément formel de l’influence, elle peut suggérer où il y a un effet de levier potentiel pour changer la position d’un joueur sur la question.

Vous recueillerez des informations sur la position, la saillance, le pouvoir et l’affiliation de toutes les manières possibles.  Parfois, vous pouvez découvrir la position des gens en leur parlant directement.  Certaines personnes auront déjà pris position en écrivant ou en s’exprimant publiquement sur la question.  D’autres encore, sans prendre position, auront discuté de la question avec d’autres personnes ou y auront fait allusion en parlant d’autres sujets.  Et dans certains cas, il sera nécessaire de faire une supposition éclairée.

CALCULER : Quelle que soit la façon dont vous avez recueilli vos informations, l’étape suivante consiste à construire une série de tableaux résumant ce que vous avez trouvé.  Il n’y a rien de magique dans les chiffres des tableaux - ils sont la synthèse de votre meilleur jugement sur la position des joueurs sur les questions.  Au fur et à mesure que votre analyse de la situation et votre expérience des joueurs évoluent, vous pouvez revenir en arrière et modifier certaines des valeurs des tableaux.  Mais les tableaux vous permettront de résumer un grand nombre d’informations et d’y réfléchir de manière schématique.  Tous les tableaux sont rassemblés dans un seul classeur, chaque tableau ayant sa propre feuille de calcul dans le classeur, qui s’appelle ‘PRINCE’.

• Matrice des positions :  Énumérez les acteurs clés sur le côté et leurs problèmes importants en haut de la matrice. Les ‘acteurs’ peuvent être des personnes ou des groupes de personnes.  Attribuez une valeur numérique (+/- pour indiquer ‘pour’ ou ‘contre’) et un chiffre (de 0 à 10) pour indiquer la force du soutien/de l’opposition pour chaque question.  N’oubliez pas qu’il est possible qu’un joueur n’ait pas de position (soit pas encore de position, soit un ‘ ferme ‘ je m’en fiche) sur une question.  Ces joueurs se voient attribuer un ‘0’ pour cette question.  La somme des positions des acteurs sur chaque question vous indique le niveau de soutien global dont bénéficie chaque question.  Gardez à l’esprit qu’une forte opposition et un fort partisan auront le même effet que deux indécis - la valeur de la somme peut être moins informative que la façon dont elle a été constituée. 
• Matrice du pouvoir :  La deuxième feuille de travail enregistre le pouvoir, ou la capacité de chaque acteur à influencer le résultat sur chaque question, en utilisant à nouveau une échelle de 0 à 10.  Notez que le pouvoir de chaque acteur est susceptible d’être différent sur chacune des questions.  Notez également qu’il n’y a pas de pouvoir ‘négatif’ (même si cela semble parfois être le cas).  Il est possible d’attribuer ‘0’ à une question, mais si cela se produit souvent, cela peut signifier que vous n’avez pas la bonne combinaison d’acteurs et de questions (rappelez-vous que la matrice est censée inclure les acteurs clés et leurs questions les plus importantes). 
• Matrice puissance x position :  Le poids combiné de la position d’un acteur sur une question et de la capacité d’un acteur à affecter ce résultat donne une image plus claire du résultat probable.  Cette matrice multiplie la valeur des scores de pouvoir et de position pour produire un instantané de ce qui pourrait se produire.  Il n’est pas nécessaire d’entrer des données dans cette feuille de calcul, elle prend les informations dont elle a besoin dans les feuilles de calcul précédentes.
• Matrice de saillance :  Tous les joueurs ne sont pas également concernés par tous les problèmes.  L’énergie humaine est une ressource limitée (certains diraient rare).  Certains joueurs peuvent être passionnés par quelques questions, d’autres peuvent répartir leur attention de manière plus équilibrée sur un certain nombre de questions.  La matrice de saillance évalue la volonté des joueurs de s’engager sur une question donnée (là encore, sur une échelle de 0 à 10). 
• Matrice d’influence :   La matrice d’influence calcule les résultats probables, compte tenu de la saillance des questions et du pouvoir et de la position de chaque joueur sur ces questions.  La somme des soutiens à une question donnée est une mesure de la probabilité d’obtenir le résultat souhaité.  L’art de la politique consiste à augmenter la position, le pouvoir ou l’importance de ceux qui soutiennent votre cause, et à diminuer ces facteurs chez ceux qui s’y opposent.
• Matrice d’affiliation :  La dernière matrice n’a pas d’incidence directe sur le ‘résultat final’, mais elle peut donner un aperçu de la stabilité de la coalition qui soutiendra ou s’opposera à votre cause.  Elle suggère également où vous pourriez trouver des alliés (ou des adversaires) potentiels.  La notation est ici de +/- (pour indiquer l’amitié ou l’hostilité) et de 0-10 (pour indiquer la force du sentiment).  La notation ne doit pas nécessairement être symétrique (le fait que A soit fortement positif pour B ne signifie pas que B ressent la même chose pour A).  Vous souhaitez voir des scores positifs non seulement de vos partisans envers vous, mais aussi de vos partisans entre eux.  Les amitiés entre vos partisans et vos adversaires indiquent des domaines où un changement est possible (dans un sens ou dans l’autre, soyez prudent). 

Il existe des milliers de calculs possibles en utilisant les quatre tableaux de l’analyse PRINCE :

• Probabilité d’occurrence :  La somme des colonnes de la matrice d’influence permet de mesurer la probabilité qu’un résultat se produise.  Plus le chiffre positif est élevé, plus le résultat est probable ; plus le chiffre négatif est élevé, moins le résultat est probable. 
• Probabilité de soutien :  La somme des lignes de la matrice d’influence fournit une mesure des joueurs susceptibles de soutenir vos questions (là encore, plus le chiffre est élevé, plus l’événement est probable, +/- indiquant s’il sera en votre faveur ou contre vous).
• Importance relative :  Examinez séparément les matrices de position, de pouvoir et de saillance pour trouver des cas où la matrice d’influence a été influencée par des scores ‘hors modèle’ (par exemple, un pouvoir faible avec une position et une saillance élevées, ou une saillance élevée avec une position et un pouvoir faibles).  Cela indique des zones d’instabilité potentielle dans l’analyse, qui peuvent être une opportunité ou une menace pour votre position.
• Points de pression :  Les joueurs qui expriment systématiquement plus d’amitié que ce que les autres joueurs leur rendent sont susceptibles de subir des pressions de la part des autres joueurs.  Si la somme de la ligne d’un joueur (ce qu’il ressent pour les autres joueurs) dans la matrice d’affiliation est significativement plus grande que la somme de la colonne d’un joueur (ce que les autres joueurs ressentent pour lui), ce joueur risque de subir des pressions politiques de la part des autres joueurs.
• Vérification de la température :  La plupart des réseaux comportent un mélange d’amitiés et d’hostilité.  Plus la valeur de tous les scores de la matrice d’affiliation est élevée, plus le réseau est amical (ou hostile). 
• Polarisation :  Classez toutes les paires de joueurs de la plus amicale à la plus hostile.  Dans un réseau complètement dépolarisé, il y aura des joueurs qui fourniront un lien amical aux deux côtés de chaque paire hostile.  Dans la mesure où il y a des paires hostiles sans joueurs fournissant des liens amicaux, il est possible que des divisions polarisées se forment.

EXECUTER : Enfin, après avoir analysé le pouvoir dans le réseau, la dernière étape consiste à formuler et à exécuter une stratégie.  En partant du principe que le résultat n’est pas certain (parce que si c’était le cas, vous n’auriez pas pris la peine de faire une analyse formelle), il n’y a que quatre outils à votre disposition pour augmenter la probabilité du résultat que vous souhaitez :

• Changer la position d’un ou plusieurs acteurs sur votre question ;
• Augmenter l’importance de votre problème pour les acteurs qui sont de votre côté, ou la diminuer pour ceux qui s’opposent à vous ;
• Renforcer le pouvoir des joueurs qui sont de votre côté ou affaiblir le pouvoir de ceux qui s’opposent à vous ;
• Se faire des amis et vaincre ses ennemis.

Il existe quatre stratégies que vous pouvez employer :

• Le consensus :  Le plus facile et la plus efficace.  Trouvez des compromis et des accords qui permettent d’atteindre vos objectifs dans le cadre du pouvoir, de la position et de la notoriété existants.  Cette stratégie est la moins coûteuse, car elle implique le moins de changements.  Mais elle nécessite de la chance (ainsi que des compétences).
• Conflit limité :  Il s’agit d’une stratégie de ‘pression ciblée’.  Tentez de modifier le pouvoir, la position et/ou l’importance d’un nombre limité d’acteurs et faites pression pour obtenir une décision avant que l’ensemble du réseau ne soit complètement impliqué.
• Modifier la répartition du pouvoir :  Si vous ne pouvez pas atteindre vos objectifs en exerçant une pression discrète sur quelques points, vous pouvez peut-être les atteindre en modifiant la répartition du pouvoir dans le réseau.  Cela est toujours coûteux, prend toujours du temps et n’est jamais facile, et peu de joueurs ont la patience et la force de le faire.  Mais c’est mieux que la dernière alternative :
• Conflit illimité :  Augmenter l’importance de chaque problème dans le système.  Cela créera des opportunités de négociation.  Elle conduira aussi probablement à la stagnation, car l’augmentation de l’importance des problèmes mettra en évidence les différences entre les acteurs et rendra la coopération plus difficile.  Cette stratégie est rarement couronnée de succès (bien que la menace de cette stratégie puisse être efficace) et est très imprévisible.  Parce qu’elle déstabilise la matrice d’affiliation et la matrice de position, elle peut également transformer la matrice de pouvoir d’une manière qui n’aurait pas été prévue. 

Bien entendu, la plupart du temps, vous ne vous assoirez pas pour faire une analyse PRINCE à grande échelle.  Il s’agit de développer la discipline consistant à penser en termes de position, de pouvoir, de saillance et d’affiliation, ainsi que les compromis entre eux.  Et, dans les cas importants où l’issue est incertaine, il n’y a pas de mal à s’asseoir et à y réfléchir très soigneusement.

Analyse SWOT :  Méthode de planification stratégique utilisée pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces de votre initiative de plaidoyer. Elle implique de spécifier l’objectif de votre campagne de plaidoyer et d’identifier les facteurs internes et externes qui sont favorables et défavorables à la réalisation de cet objectif.

• Forces : Les caractéristiques de votre organisation ou équipe qui lui confèrent un avantage par rapport aux autres.
• Faiblesses : Les caractéristiques qui placent votre organisation dans une situation désavantageuse par rapport aux autres.
• Opportunités : Les chances externes dans l’environnement.
• Menaces : Les éléments externes dans l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre initiative.

Une analyse SWOT peut offrir des perspectives utiles à n’importe quel stade d’un effort : Vous pouvez l’utiliser pour explorer les possibilités de nouveaux efforts ou de solutions à des problèmes ; prendre des décisions sur la meilleure voie à suivre pour votre initiative (l’identification de vos opportunités de succès dans le contexte des menaces au succès peut clarifier les orientations et les choix) ; déterminer où le changement est possible (si vous vous trouvez à une jonction ou à un tournant, un inventaire de vos forces et faiblesses peut révéler les priorités et les possibilités) ; et ajuster et affiner les plans à mi-parcours (une nouvelle opportunité peut ouvrir des avenues plus larges tandis qu’une nouvelle menace peut fermer une voie qui existait auparavant.