ON-LINE LOBBYING DICTIONARY/KEYWORD/STRATEGIE/FR

ON-LINE LOBBYING DICTIONARY/KEYWORD/STRATEGIE/FR

Please note that what follows are free sample entries of the Fouloy’s Explanatory Lobbying Dictionary but a purchase of € 50.00 is required to receive the full Dictionary by PDF.  For orders, please send an e-mail to AALEP (aalep@proximus.be). Upon receipt of order, an invoice will be sent for payment and the full book sent when payment received.   

Veuillez noter que ce qui suit sont des exemples gratuits d’entrées du Dictionnaire Fouloy Explicatif du Lobbying, mais un achat de € 50.00 est requis pour recevoir le Dictionnaire complet au format PDF. Pour les commandes, bien vouloir adresser un e-mail à AALEP (aalep@paroximus.be). A réception de votre commande , une facture vous sera adressée pour paiement et le livre complet envoyé dès réception de votre paiement.

1. Stratégie
2. Stratégie adaptative de lobbying
3. Stratégie constructive inconditionnelle de lobbying
4. Stratégie de communication
5. Stratégie de concessions de lobbying
6. Stratégie de lobbying à l’échelle de l’industrie
7. Stratégie de lobbying d’entreprise
8. Stratégie de lobbying de la chaîne verticale
9. Stratégie de lobbying gagnant-gagnant ou sans accord
10. Stratégie de lobbying multi-industries
11. Stratégie de lobbying par un groupe stratégique industriel
12. Stratégie de lobbying spécifique à l’entreprise
13. Stratégie de maintenance de lobbying
14. Stratégie de négociation distributive de lobbying
15. Stratégie de négociation fondée sur les droits en lobbying 
16. Stratégie de négociation intégrative de lobbying
17. Stratégie de politiques publiques d’entreprise
18. Stratégie de soutien au lobbying ou stratégie de légitimation
19. Stratégie défensive de lobbying
20. Stratégie d’information de lobbying
21. Stratégie dominante
22. Stratégie émergente
23. Stratégie inactive
24. Stratégie interactive
25. Stratégie organisationnelle
26. Stratégie prévue
27. Stratégie proactive
28. Stratégie réactive
29. Stratégie réalisée
30. Stratégies d’anticipation
31. Stratégies de lobbying
32. Stratégies de relations avec le gouvernement
33. Stratégies défensives
34. Stratégies d’incitations financières
35. Stratégies et tactiques inappropriées de lobbying   
36. Stratégies informationnelles

Stratégie :  Un modèle dans un flux de décisions et d’actions.  Un plan qui tente d’identifier la ligne d’action nécessaire pour atteindre des objectifs et réussir. Les stratégies de lobbying comprennent des stratégies proactives et contre-actives. Dans le cadre d’une stratégie proactive, un groupe présente des informations dans le but de modifier la position politique d’un législateur. Dans le cadre d’une stratégie contre-active, un groupe de pression présente des informations dans le but d’empêcher un groupe adverse de modifier la position du législateur. Lorsqu’un groupe choisit une stratégie, il doit anticiper ce que feront les groupes adverses. Les stratégies peuvent se concentrer sur l’exactitude des informations présentées par un côté, et s’il existe des preuves de la déformation des faits. Une bonne stratégie doit permettre de découvrir et de lancer une enquête sur toute déformation délibérée des faits, toute affirmation trompeuse ou toute allégation infondée. Encourager le public à exiger de connaître les sources d’informations trompeuses est dans l’intérêt d’une démocratie saine. L’utilisation de telles stratégies permettrait de révéler les lobbies peu fiables et découragerait les lobbyistes de déformer les faits car ils seraient soumis à un examen plus minutieux. Les législateurs qui ne vérifient pas les informations seraient également connus. Une publicité négative serait également générée par les médias concernant le groupe de pression et les législateurs qui ont pu être trompés.

• Stratégie dominante - Une stratégie qui est optimale quelle que soit l’action entreprise par un rival.
• Stratégie émergente - Stratégie non planifiée qui émerge de l’intérieur de l’organisation.
• Stratégie intentionnelle - Stratégie planifiée élaborée dans le cadre du processus de planification stratégique.
• Stratégie réalisée - La stratégie réelle d’une organisation qui est soit une stratégie prévue (planifiée) de la direction, soit une stratégie émergente (non planifiée) au sein de l’organisation.
• Formulation de la stratégie - Le développement de plans à long terme pour la gestion des opportunités et des menaces environnementales, à la lumière des forces et des faiblesses de l’organisation.
• Contrôle de la stratégie - Comparaison des performances avec les résultats souhaités et retour d’information permettant à la direction d’évaluer les résultats et de prendre des mesures correctives.
• Stratégie organisationnelle - La manière dont une organisation atteindra ses buts et objectifs en utilisant ses forces pour tirer parti des opportunités environnementales.

Stratégie adaptative de lobbying : Cas où le décideur résiste à la proposition, où une forte opposition a été construite par les concurrents et où il existe une opinion publique défavorable. Dans ce genre de situation, il peut être impossible d’influencer le processus de décision. Le lobbyiste doit adapter son organisation à la situation pour survivre. Des tactiques d’urgence peuvent être utilisées pour améliorer la position du lobbyiste face à la concurrence ou empêcher la décision à laquelle le lobbyiste est opposé. Même si le lobbyiste ne peut pas changer la situation pour que les autres parties soient plus favorables à ses points de vue, il doit exiger que l’on prête attention aux intérêts qu’il représente.

Stratégie constructive inconditionnelle de lobbying : Cas où la concurrence autour d’un décideur neutre est intense et défavorable au lobbyiste. L’opinion publique est cependant du côté du lobbyiste. Dans cette situation, le lobbyiste doit créer une majorité parmi les électeurs du décideur sur le côté positif de la problématique et augmenter la visibilité des intérêts organisés de son côté. Se distinguer de manière positive parmi les concurrents et prouver que le soutien à la voie du concurrent est étroit peut aider. Le lobbyiste peut également faire appel au soutien du grand public. Pour mettre en œuvre cette stratégie, le lobbyiste peut utiliser la mobilisation au plan local et des circonscriptions, la création de coalitions, les relations avec les médias et les tactiques de concurrence. Être inconditionnellement constructif signifie qu’une organisation doit faire ce qui est le mieux pour la relation plutôt que de s’en tenir à ses exigences et de demander la bienveillance de ses publics. Il peut y avoir des différences de perception concernant les problématiques et les parties à la négociation et l’organisation ne doit pas dépendre de la réciprocité, mais plutôt du suivi de la règle d’or de la Bible, c’est-à-dire ‘Fais aux autres ce que tu voudrais qu’ils te fassent’.

Stratégie de communication: Les stratégies de communication vous aident à planifier la communication avec votre public cible, les parties prenantes et vos collègues. De bonnes stratégies peuvent améliorer la nature interactive de la communication et vous aider à recevoir de l’information de la part de votre audience. Il s’agit d’un processus bidirectionnel, qui consiste à recueillir de l’information ainsi que de la recevoir. La stratégie de communication fournit une structure pour déterminer les évènements (par exemple, les problèmes, les mesures à prendre) qui doivent être abordés ; elle tient compte de l’audience potentielle et des messages appropriés ; elle élabore également des moyens de transmettre l’information. 

Une bonne stratégie de communication vous aide à penser et à planifier l’implication du public, ce qui permet de gagner du temps et de l’argent. Les stratégies de communication maximisent les informations partagées et minimisent les mauvaises interprétations.

Les étapes fondamentales de l’élaboration d’une stratégie de communication sont les suivantes :

1. La nécessité de la stratégie de communication : Identifier la raison

• Déterminer pourquoi la communication est nécessaire serait la première étape de l’élaboration d’une stratégie de communication. Vous devez consacrer du temps à définir un message unique et ciblé qui nécessite une communication. Posez -vous la question suivante : Quelle est la question à laquelle vous répondez ? ou
• Quelles sont les actions que vous entreprenez et qui justifient l’élaboration d’une stratégie ?

S’agit-il du lancement d’une nouvelle campagne d’information ?

Déterminez également ce que vous voulez obtenir avec cette communication. Demandez-vous une réponse, fournissez-vous des informations, encouragez-vous une action, sensibilisez-vous, créez-vous un consensus, changez-vous les comportements ou autre chose ?  

2. Le message : Identifiez le message qui doit être transmis.

Pour déterminer ce que vous voulez communiquer, identifiez et définissez tous les messages. Cette étape peut impliquer une séance de brainstorming au cours de laquelle toutes les idées de messages possibles sont répertoriées. Concentrez-vous sur deux ou trois messages clés et classez-les par ordre d’importance, d’opportunité ou d’autres facteurs.  Rassemblez l’ensemble du message et examinez-le dans une perspective globale pour voir s’il transmet ce qui doit être transmis.

3. L ’Audience: Identifier l’audience cible pour la communication

Une fois que les messages sont identifiés, demandez-vous :

Qui est impliqué, affecté, intéressé ?

• De quelles informations ont-ils besoin ?
• Comment sont-ils susceptibles de réagir ?
• Quelles sont leurs préoccupations ? Quelles sont les informations dont ils disposent déjà ?

En répondant aux questions probables de l’auditoire, vous améliorerez l’efficacité du message et augmenterez l’efficacité du mécanisme de diffusion à développer. Vous devez également consacrer du temps à déterminer le meilleur moment et le meilleur endroit pour communiquer. Comprenez comment le cadre peut affecter le message. Une fois que vous avez dressé une liste de tous les contextes possibles pour la diffusion du message, analysez comment ces contextes peuvent affecter la manière dont vos messages seront reçus. Le cadre sera-t-il formel ou informel ? Les ‘bonnes nouvelles’ devraient peut-être être partagées dans un cadre formel et les ‘mauvaises nouvelles’ dans un cadre informel - ou vice versa.

4. Déterminer les mesures du succès

• Comment saurez-vous que votre message a été bien reçu et compris ?
• Comment allez-vous mesurer le succès ?
• Quels sont les résultats finaux de votre communication ? Si vous comprenez bien tout cela, vous pourrez diriger efficacement le flux d’informations.

5. Identifier les modes de diffusion de la communication

Explorez les véhicules et les outils permettant de diffuser le message. Comment allez-vous atteindre les principales parties prenantes ? Notez que la portée et l’impact de votre message seront accrus si le même message est diffusé plus d’une fois via plusieurs véhicules.

Voici quelques-uns des véhicules et outils permettant de diffuser le message :

• Présentations
• Avis publics
• Briefings
• Pièces à conviction
• Résumés de la réactivité
• Téléphone
• Internet
• Transmission d’informations par courrier

En planifiant une utilisation appropriée des ressources existantes, vous pouvez minimiser les coûts encourus pour la construction de véhicules de communication supplémentaires.

Exemple : Une publicité enthousiaste de bouche à oreille serait bien plus efficace que l’impression de centaines de prospectus. Elle serait également rentable. L’identification de ressources humaines potentielles au sein de votre organisation, capables de les intégrer dans la stratégie de communication principale, contribuera grandement à rendre toute communication rentable.

6. Transmission effective de votre message

Il est parfois préférable de confier la transmission du message à un expert ou à un spécialiste plutôt qu’aux principales parties prenantes. Par exemple, un scientifique qui communique l’importance d’une nouvelle recherche sera beaucoup plus crédible que le sponsor principal qui prend le micro lorsque l’intention est d’attirer l’attention et l’intérêt du public. Un meilleur rôle pour le sponsor principal serait de collecter plus d’argent pour la cause. Une bonne stratégie de communication doit permettre d’identifier les bons atouts humains au sein de l’organisation pour chaque programme et de les tenir prêts à intervenir lorsque cela est nécessaire

7. Recueillir des réactions

La meilleure stratégie échouera si elle n’est pas dynamique. La seule façon d’être efficace est d’apprendre de l’expérience. Par conséquent, mettez un point d’honneur à concevoir quelques méthodes différentes pour recueillir des informations en retour. Fixer un objectif et comparer les résultats réels à celui-ci peut être l’un des retours d’information les plus faciles à obtenir.

Encouragez le retour d’information en montrant au public comment sa contribution a été utilisée. Évaluez les résultats et affinez la stratégie. Sur la base des réactions du public et des mesures de réussite, évaluez la mise en œuvre de votre stratégie. Quels sont ses points forts ? Où peut-elle être améliorée ? Comment votre stratégie de communication doit-elle être modifiée pour garantir une efficacité continue ?

N’oubliez pas que toute stratégie de communication n’est que cela, une stratégie. Elle ne doit pas remplacer le processus de communication réel avec votre public. Elle doit être suffisamment souple pour permettre un changement du message ou du public. Consultez souvent votre stratégie pour vous rappeler vos objectifs, vos messages et vos publics. Documentez les succès et les échecs pour savoir comment améliorer votre stratégie de communication.

Checklist pour le développement d’une stratégie de communication

Tâches de réflexion

1. Votre organisationn 

• Quelle est votre vision?
• Quelle est votre mission?
• Que faîtes-vous/Pourquoi?
• Quel type d’organisation êtes-vous?
• Quel est votre échelle?
• Organisation? Programme? Réseau? Projet? Evènement?

2. Le réseau représente les institutions qui vous entourent

• Qui sont vos cibles? Primaires? Secondaires?
• Qui doit être mis au courant de votre travail ?
• Qui devez-vous engager pour aborder vos problemes/objectifs?
• Qui essayez-vous d’affecter/d’influencer?

3. La vision de réseau est votre plan global concernant les publics

• Comment les activités de communication peuvent-elles vous aider à atteindre votre objectif?
• Voulez-vous pousser l’information, tirer de l’information, partager, apprendre, engager?
• Que doivent faire vos publics avec votre travail?
• Qu’essayez-vous d’atteindre avec chaque public?
• Quels seraient vos objectifs de communication ?

4. Ne marche pas- Parfois, vous avez besoin de la communication pour vous débarrasser des contraintes

• Qu’est-ce qui ne marche pas pour vous?
• Quels défis liés à la communication rencontrez-vous?
• Que lest le principal problème auquel vous êtes confrontés?
• Où la communication peut-elle vous aider?

Tâches préparatoires

1.Faire de la musique pour atteindre l’âme de votre public

• Quel est le message clé que vous devez transmettre à chaque public ?
• Quelle est la valeur que vous avez à offrir ?
• Quel est l’obstacle que vous devez surmonter ?
• Que leur demandez-vous ?
• Quelle est votre vision ?

2. Adapter/affiner le message en fonction des préférences de votre public

• Quels canaux devez-vous utiliser pour atteindre votre public ?
• Quels services/résultats envisagez-vous de produire ?

3. Intégrer votre communication à vos autres travaux et en vous assurant qu’elle a du sens

• Pourquoi voulez-vous une stratégie de communication distincte (document) ?
• Quelle est la forme (structure) de votre stratégie ?
• De quoi avez-vous besoin pour vous assurer que la stratégie renforce plutôt qu’elle n’entrave votre approche ?

Exécuter les tâches

1. Gestion du risque

• Quels sont les risques que vous supportez ?
• Quelles sont les menaces auxquelles vous êtes confronté ?
• Dans quelle mesure sont-elles probables/importantes ?
• Quelles sont les éléments clés de qualité que vous devez garder à l’esprit pour rendre votre communication crédible ?

2. Resources

• Quel est le budget dont vous disposez (combien ? )De combien avez-vous besoin ?
• De quelle capacité (compétences et temps) disposez-vous pour mener à bien vos activités ?
• Que pouvez-vous faire vous-même et qu’est-ce qui nécessite un soutien (externe) ?

3. Rôles et responsabilités

• Qui en interne doit être impliqué dans la stratégie de communication ?
• Qui réalisera cette activité ?

4. Réalignement-Intégration

• Quel est votre plan de mise en œuvre ?
• Quelles activités ?
• Quels résultats ?
• Quels jalons
• Quel processus (flux de travail) devriez-vous concevoir pour soutenir le développement de résultats ?

Améliorer les tâches

1. Capacités 

• Qu’est-ce qui aurait pu être amélioré ?
• Où avez-vous manqué de compétences/capacités ?
• Quelles activités de développement des capacités pouvez-vous planifier ?

2. Soutien et Alliés

• Qui (indirect/organisation/réseau) pouvez-vous impliquer pour travailler sur vos plans ?
• Quels sont les événements et les mouvements que vous pouvez utiliser pour vous appuyer sur eux ?
• Quelles ressources sont disponibles pour mettre en œuvre vos plans ?

3. Suivi et planification  adaptive

• Que considérez-vous comme des mesures/états de réussite ?
• Comment prévoyez-vous (méthodes) le suivi de votre réussite attendue ?
• Comment votre suivi sera-t-il lié à l’amélioration de la planification ?

4. Intégration 

• Comment intégrer vos activités de communication dans vos pratiques quotidiennes ?
• Quelles sont les activités que vous devez supprimer (ou sous-traiter) parce qu’elles vous éloignent de votre ‘activité’ principale ?

Stratégie de concessions de lobbying : Cas où le décideur est neutre, les intérêts concurrents sont favorables mais l’opinion publique est contre la proposition. Dans cette situation, le lobbyiste doit créer une majorité parmi les électeurs du décideur sur le côté positif de la question et augmenter la visibilité des intérêts organisés. Le lobbyiste doit cependant s’abstenir de porter la question devant le grand public. Si un débat public s’engage, le lobbyiste peut alors essayer de modeler l’opinion publique. Cette situation se présente souvent au début du cycle de vie d’une problématique.

Stratégie de lobbying à l’échelle de l’industrie : Les coalitions sectorielles présentent les avantages suivants : faibles coûts par participant, plus grande légitimité et le fait que ‘l’industrie’ est un point de convergence naturel pour l’activité politique. Ainsi, les associations industrielles sont les véhicules les plus courants et les plus stables dans le temps pour les activités de lobbying.  Les groupes sectoriels font généralement pression en faveur de politiques qui satisfont l’entreprise médiane. Si les entreprises ont des objectifs hétérogènes, les associations sectorielles ont peu de chances d’être des véhicules efficaces pour la production de biens de grande valeur (il y a un seul bien public mais une demande très différenciée). Le lobbying sectoriel est le plus utile dans les domaines suivants : les questions où la légitimité est centrale et où les effets interindustriels sont potentiellement importants. Sur certains sujets, les groupes industriels sont le seul mécanisme par lequel les entreprises peuvent influencer la politique, car le gouvernement utilise institutionnellement les groupes consultatifs industriels. Cependant, une stratégie de lobbying à l’échelle de l’industrie est sujette au parasitisme, aux menaces de défection pour induire des changements de stratégie et aux groupes dissidents.

Stratégie de lobbying d’entreprise: Une stratégie de lobbying d’entreprise peut être représentée comme un ensemble de choix concernant cinq éléments stratégiques : (1) le niveau ou le type d’inclusivité, (2) la forme ou les formes d’arguments à utiliser pour persuader les parties concernées (3) l’emplacement du ou des lieux, (4) la ou les cibles précises qui seront engagées et 5) si les stratégies de lobbying devraient être mises en œuvre à l’interne ou sous-traitées.

Stratégie de lobbying de la chaîne verticale : Une alternative à une coalition industrielle est basée sur la chaîne d’approvisionnement (verticale) autour de l’entreprise, composée de l’entreprise, de ses fournisseurs et de ses acheteurs. L’industrie automobile, par exemple, peut mobiliser à la fois ses fournisseurs et ses concessionnaires pour faire pression en faveur de restrictions à l’importation. Le principal avantage d’une telle stratégie est que la coalition est formée d’entreprises qui ne sont pas des concurrents, ce qui réduit la probabilité d’un comportement opportuniste et ‘privatise’ le résultat de la politique. Une telle stratégie est plus réalisable lorsque les fournisseurs et les acheteurs sont concentrés (c’est-à-dire lorsque l’entreprise est un fournisseur de biens intermédiaires) et est donc moins susceptible d’être viable lorsque les acheteurs sont des consommateurs individuels.

Stratégie de lobbying gagnant-gagnant ou sans accord : Cas où le décideur est un opposant à la proposition de décision. Les intérêts concurrents sont favorables et l’opinion publique est favorable. Dans ce cas, le lobbyiste peut essayer de créer une dispersion parmi les électeurs du décideur et d’augmenter la visibilité des intérêts organisés et de l’opinion publique. Les tactiques à utiliser sont les suivantes : contacts directs, relations avec les médias, formation de l’opinion publique (et des électeurs du décideur), mobilisation de la base et des électeurs. Le décideur doit modifier sa position afin d’obtenir au moins quelques avantages ou une certaine forme d’acceptation de son point de vue. Dans le cadre de la stratégie ‘gagnant-gagnant’ ou ‘sans accord’, vous acceptez de ne pas être d’accord, de ne pas avoir d’accord du tout si aucune solution acceptable pour toutes les parties à la table des négociations ne peut être trouvée.

Stratégie de lobbying multi-industries : Une entreprise peut essayer de mettre en place une coalition multisectorielle basée sur des sites communs, une utilisation commune d’intrants ou des marchés communs. Ces groupes sont confrontés à bon nombre des mêmes problèmes que les groupes industriels. De telles coalitions ne fonctionnent que pour des questions extrêmement importantes pour tous les participants et sont généralement temporaires.

Stratégie de lobbying par un groupe stratégique industriel : La forme la plus étroite d’une stratégie plus inclusive consiste à recruter d’autres entreprises sur la base d’un groupe stratégique industriel commun. Par exemple, l’industrie pharmaceutique est divisée en deux grands groupes - les grandes entreprises de marque, axées sur les brevets, et les fabricants de médicaments génériques - dont les intérêts réglementaires sont généralement opposés. L’organisation sur la base d’un groupe stratégique montre que différents groupes au sein d’une industrie peuvent être affectés différemment par l’action du gouvernement.

Stratégie de lobbying spécifique à l’entreprise : Les stratégies spécifiques à une entreprise peuvent être actives ou passives. Une stratégie de lobbying passive profite de l’activité d’autres entreprises. C’est peut-être la stratégie la plus rationnelle, en particulier pour les petites entreprises. Cependant, s’engager dans une stratégie passive rationnelle nécessite une analyse de l’opportunité d’une stratégie active. Une stratégie active de lobbying spécifique à une entreprise ne dépense pas de ressources pour former une coalition. Toutes les ressources peuvent être directement allouées à la poursuite d’une stratégie de lobbying spécifique à l’entreprise. En revanche, le choix de tout autre niveau d’inclusivité exige que des ressources soient consacrées à la formation et au suivi de coalitions. Une approche de lobbying spécifique à une entreprise a du sens lorsque les coûts fixes sont faibles et que la production est un bien privé. Les politiciens sont généralement réticents à fournir de tels biens privés, sauf dans des circonstances exceptionnelles, comme une crise d’une grande entreprise qui menace de nombreux emplois. Les preuves suggèrent que les grandes entreprises s’engagent plus fréquemment que les petites dans une stratégie de lobbying spécifique à l’entreprise. Les grandes entreprises sont plus à même de supporter des coûts fixes importants et d’imposer des politiques qui leur procurent un bien privé. Même si le résultat est un bien collectif, elles captent une part absolue élevée des bénéfices. Les inconvénients d’une stratégie de lobbying spécifique à une entreprise sont triples : le coût élevé associé à la quasi-totalité du lobbying, le potentiel d’impacts concurrentiels négatifs nets si le bien est collectif et le fait qu’il existe des preuves que les stratégies plus inclusives ont plus de poids, indépendamment des ressources dépensées.

Stratégie de maintenance de lobbying : Cas où le décideur politique à qui l’on veut faire du lobbying a une opinion positive sur la problématique, la direction des intérêts concurrents est favorable et l’opinion publique soutient une décision positive. Dans cette situation, la tâche du lobbyiste est de renforcer et de maintenir l’opinion positive du décideur. Le lobbyiste doit informer le décideur de l’opinion de ses électeurs si la question est importante pour eux.

Stratégie de négociation distributive de lobbying : Cas où le décideur est neutre, la concurrence est intense et défavorable au lobbyiste, et l’opinion publique a rejoint l’opposition. Une stratégie de lobbying appropriée consisterait à créer une majorité parmi les électeurs du décideur en faveur du côté positif de la problématique, à accroître la visibilité des intérêts organisés et à éviter de stimuler le débat public ou de modeler l’opinion publique. En outre, le lobbyiste doit choisir le bon moment pour agir et se distinguer de ses concurrents. Si la résistance est généralisée, les possibilités d’influencer la prise de décision politique peuvent être réduites pour le lobbyiste. Il peut être amené à modifier sa stratégie de lobbying auprès du décideur. Les tactiques de lobbying comprennent la mobilisation au niveau local et des électeurs, la création de coalitions et les tactiques de concurrence.

Stratégie de négociation fondée sur les droits en lobbying :  Cas où le décideur s’oppose à la proposition de décision et où la présence de forts intérêts concurrents s’y oppose également. Cependant, les médias et les citoyens soutiennent la solution proposée à la problématique. Dans ce cas, le lobbyiste peut essayer de créer une dispersion parmi les électeurs du décideur et augmenter la visibilité des intérêts organisés de son côté ainsi que de l’opinion publique. Le réveil des concurrents n’est pas judicieux. Le lobbyiste doit agir avant les autres et utiliser son caractère distinctif parmi les concurrents. Les tactiques à utiliser sont les suivantes : contacts directs avec le décideur, mobilisation au niveau local et de la circonscription, formation de coalitions et tactiques de concurrence. La négociation fondée sur les droits en lobbying signifie que le lobbyiste peut faire référence au droit d’être entendu et d’être pris en compte.

Stratégie de négociation intégrative de lobbying : Cas où le décideur est favorable et du côté du lobbyiste, mais où les intérêts concurrents sont défavorables et où les médias et les citoyens sont devenus des adversaires. Une stratégie efficace dans ces circonstances serait d’agir avant que les autres ne le fassent et d’éviter d’attirer l’attention des intérêts concurrents et des médias. Sinon, le lobbyiste risque de devoir intégrer leurs intérêts dans sa proposition, car les possibilités d’influencer la prise de décision sont faibles. Le choix des tactiques à utiliser comprend : les contacts directs et la formation de coalitions. Si les autres acteurs ont été réveillés, le recours à des campagnes pour façonner l’opinion publique et l’introduction de tactiques de concurrence peuvent être recommandés. En général, le lobbyiste doit s’engager dans la négociation.

Stratégie de politiques publiques d’entreprise: Les entreprises peuvent utiliser différentes stratégies de politiques publiques en fonction de la maturité de la problématique et sa répercussion sur elles.

• Stratégie inactive - L’entreprise n’agit pas sur une problématique publique qui la concerne et ne modifie pas son comportement.
• Stratégie réactive - Réagissant à un environnement économique modifié, la réponse de l’entreprise peut être négative, c’est-à-dire qu’elle utilise tous les moyens à sa disposition (actions adverses, obstructives et récalcitrantes) pour lutter contre le changement en bloquant toute résolution dans l’entreprise. La réponse de l’entreprise peut également être positive, c’est-à-dire qu’elle s’adapte aux changements liés à une politique publique (ajustement de sa structure interne, de ses politiques et de ses opérations).
• Stratégie interactive - L’entreprise reconnaît la légitimité d’une politique publique et tente de résoudre les problèmes par la participation mutuelle et l’adaptation sans détermination des résultats. La stratégie interactive soulève un certain nombre de questions telles que la motivation à participer à une politique publique sans but lucratif ni objectifs préétablis.
• Stratégie proactive - L’entreprise anticipe les questions publiques susceptibles de l’affecter le plus et tente de répondre aux changements avant qu’ils ne soient mis en œuvre. L’objectif d’une stratégie proactive est d’empêcher le changement de devenir nécessaire et de minimiser les effets d’une question publique particulière.

Stratégie de soutien au lobbying ou stratégie de légitimation : Cas où le décideur politique a une opinion favorable de la question, où la direction des intérêts concurrents est favorable et où l’opinion publique est défavorable. Dans cette situation, la tâche du lobbyiste est d’essayer de renforcer et de maintenir le soutien du décideur, mais aussi d’éviter de susciter l’attention du public. Si la question fait l’objet d’un débat public, le lobbyiste peut essayer de modeler l’opinion publique. Dans tous les cas, il doit accroître la visibilité des intérêts organisés. Les tactiques appropriées sont les suivantes : contact direct avec le décideur, création de coalitions, campagne visant à modifier l’opinion publique.

Stratégie défensive de lobbying : Cas où le décideur est un opposant à la proposition de décision. Les intérêts concurrents sont cependant favorables au lobbyiste mais les médias et les citoyens se sont transformés en adversaires. Dans ce cas, le lobbyiste peut créer une dispersion parmi les mandants des décideurs et augmenter la visibilité des intérêts organisés. Il n’est pas conseillé de rendre les choses publiques. Une approche plus commode consiste à procéder étape par étape en considérant soigneusement chaque mouvement. Un changement d’opinion chez le décideur est le résultat d’une construction habile. Les tactiques à utiliser comprennent les contacts directs avec le décideur, la mobilisation au niveau local et des circonscriptions et les coalitions. Il est très probable que le lobbyiste sera attaqué de plusieurs côtés et il doit être sur la défensive.

Stratégie d’information de lobbying : Cas où le décideur est neutre, où les intérêts concurrents sont favorables et où l’opinion publique est favorable. Dans cette situation, le lobbyiste doit créer une majorité parmi les électeurs du décideur sur le côté positif de la problématique et augmenter la visibilité des intérêts organisés. Les tactiques appropriées comprennent : la mobilisation au niveau local et des électeurs et la création de coalitions. La tendance générale, cependant, est celle de l’information.

Stratégie dominante : Une stratégie dominante est une stratégie qui est optimale quelle que soit l’action entreprise par son rival.

Stratégie émergente : Une stratégie émergente est une stratégie non planifiée qui émerge au sein de l’organisation.

Stratégie inactive : Une stratégie inactive fait référence à une entreprise qui n’agit pas sur les questions publiques qui la concernent et ne change pas son comportement.

Stratégie interactive : La stratégie interactive fait référence à une entreprise qui reconnaît la légitimité d’une politique publique et tente de résoudre les problèmes par la participation et l’adaptation mutuelles sans détermination des résultats. La stratégie interactive soulève un certain nombre de questions telles que la motivation à participer à une politique publique sans but lucratif ni objectifs préétablis.

Stratégie organisationnelle : La stratégie organisationnelle fait référence à la manière dont une organisation atteindra ses buts et objectifs en utilisant ses forces pour tirer parti des opportunités environnementales.

Stratégie prévue : Une stratégie prévue est une stratégie planifiée élaborée dans le cadre du processus de planification stratégique.

Stratégie proactive - Les stratégies proactives façonnent la nature fondamentale de la manière dont les politiques publiques sont définies et élaborées. L’entreprise anticipe les questions publiques susceptibles de l’affecter le plus et tente de répondre aux changements avant qu’ils ne soient mis en œuvre. L’objectif d’une stratégie proactive est d’empêcher le changement de devenir nécessaire et de minimiser les effets d’une question publique particulière.

- L’efficacité des stratégies politiques proactives dépend de l’étendue des capacités d’influence institutionnelle d’une entreprise ;

- L’étendue et la profondeur de l’encastrement de l’entreprise dans son environnement économique et politique détermineront l’efficacité de ses capacités d’influence institutionnelle ;

- Les stratégies politiques proactives efficaces se traduiront par une adéquation perçue plus étroite entre les actions d’une entreprise et les exigences de la politique publique que celles des rivaux de l’entreprise.

Stratégie réactive : Réagissant à un environnement commercial modifié, la réponse de l’entreprise peut être négative, c’est-à-dire que l’entreprise utilise tous les moyens à sa disposition (actions adverses, obstructives et récalcitrantes) pour combattre le changement en bloquant toute résolution au sein de l’entreprise. La réponse de l’entreprise peut également être positive, c’est-à-dire que l’entreprise s’adapte aux changements liés à une politique publique en ajustant ses structures internes, ses politiques et ses opérations. Dans ce cas, l’entreprise maximise la valeur de la conformité en alignant ses processus internes de manière efficace et effective sur les exigences de la politique publique. Le coût global de la conformité est moins au centre des efforts de l’entreprise que l’évaluation active des moyens les plus efficaces et les moins coûteux d’adapter ses processus internes pour maximiser le retour sur investissement. Les entreprises d’un certain nombre de secteurs fortement réglementés, tels que les produits pharmaceutiques, l’aérospatiale et les services financiers, recherchent un leadership en matière de conformité en développant des processus vérifiables, l’intégrité des données et l’accès et la récupération rapides des informations en réponse aux demandes politiques.

• L’efficacité des stratégies politiques réactives dépendra des capacités de reconfiguration des structures et des processus d’une entreprise ;
• La rapidité, l’efficacité et l’innovation des capacités de reconfiguration détermineront le degré de leur efficacité ;
• Les stratégies politiques réactives efficaces se traduiront par une efficacité et une légitimité accrues pour l’entreprise.

Stratégie réalisée : Une stratégie réalisée est une stratégie réelle d’une organisation qui est soit une stratégie prévue (planifiée) par la direction, soit une stratégie émergente (non planifiée) au sein de l’organisation.

Stratégies d’anticipation: Les stratégies d’anticipation, comme les stratégies réactives impliquent le respect des politiques publiques, mais combinent et reconfigurent les ressources internes et externes pour améliorer l’analyse externe et l’acquisition de connaissances en temps opportun. Les stratégies d’anticipation sont des efforts pour anticiper les changements politiques imminents par l’adoption de routines opérationnelles novatrices et la possession supérieure des changements futurs. Les stratégies d’anticipation donnent aux entreprises une connaissance avancée des changements législatifs ou de politique publique imminents ou potentiels et la capacité à réagir avant que ces changements ne soient mis en œuvre.

- L’efficacité des stratégies politiques d’anticipation dépendra des capacités d’analyse et de prévision de l’entreprise ;

- La fréquence, l’ampleur, l’innovation et l’opportunité des capacités d’analyse détermineront le degré de leur efficacité ;

- Les stratégies politiques d’anticipation efficaces se traduiront par des avantages de premier plan et une meilleure réputation de l’entreprise.

Stratégies de lobbying :  Des tactiques doivent être formulées, des rôles doivent être attribués, des contrôles doivent être mis en place et des activités doivent être programmées pour obtenir les meilleurs résultats. Les exigences modernes du lobbying signifient qu’il y a peu de chances de succès si l’on n’est pas en possession des faits et si l’on n’est pas capable de les utiliser de la manière la plus efficace. Cela implique de recueillir des données, de les passer au crible, d’affiner les informations brutes et de les convertir en renseignements utilisables, puis de les présenter de manière à mettre en valeur ses arguments et à attirer l’attention des personnes occupées.

Stratégies de relations avec le gouvernement : Les stratégies de relations avec le gouvernement peuvent inclure les éléments suivants :

1. Crise réactive : Il s’agit d’une activité non programmée, purement réactive. La surveillance des problèmes n’est pas systématique. Les informations et les propositions et développements gouvernementaux sont glanés dans les publications et les associations professionnelles. L’action directe de lobbying est entreprise soit par un cadre du personnel expert en la matière, soit par des lobbyistes indépendants engagés uniquement en cas de situation de crise affectant des intérêts vitaux et en réponse à l’initiative d’une autre personne. L’implication dans les associations commerciales est passive ; l’entreprise peut être représentée dans les conseils d’administration et les comités, mais peu d’efforts sont faits pour influencer de manière significative les positions ou les actions de l’industrie.

2. Réactif - Surveillance réglementaire : Cette stratégie est basée sur une surveillance systématique des principales agences de réglementation, y compris l’utilisation de consultants ou de services de suivi et l’utilisation du personnel de l’entreprise ou de l’organisation pour cultiver des sources d’information au sein des agences. Le suivi législatif est moins intense, à moins que les propositions ne soient d’une importance capitale. La participation à l’élaboration des positions et à la planification des actions des associations professionnelles est beaucoup plus importante, mais le lobbying propre à l’entreprise reste réactif uniquement en cas de crise.

3. Lobbying réactif-réglementaire : La surveillance des questions est plus intense et comprend l’entretien systématique de contacts personnels avec les agences gouvernementales et d’autres sources pertinentes, par exemple d’autres groupes d’intérêt, des législateurs clés et des membres du personnel. Des efforts sérieux sont déployés pour obtenir des avertissements précoces sur les mesures réglementaires potentielles et pour influencer leur orientation par un lobbying fréquent, personnel et systématique auprès des responsables et du personnel de la réglementation. Le suivi des questions législatives est susceptible de devenir plus systématique en tant que sous-produit du suivi réglementaire.

4. Lobbying réactif-législatif : C’est à ce stade que le suivi des questions législatives et réglementaires est intensif. Des efforts importants sont déployés pour faire pression sur toutes les questions pertinentes, mais toujours de manière défensive et avec un degré d’activité proportionnel à l’impact potentiel de la question. Les débuts de l’activité de la base et de la coalition se situent à ce stade, en particulier sur les questions prioritaires.

5. Politique proactive : Dans le cadre de la stratégie politique proactive, les programmes de base qui impliquent les parties prenantes ou les membres dans le lobbying personnel et les efforts politiques sont étendus et souvent liés aux activités de relations communautaires. L’organisation fait largement pression sur les questions pertinentes, bien que la pertinence puisse être définie en termes défensifs. L’organisation assume fréquemment des rôles de leader au sein d’associations et de coalitions et, à certaines occasions, est prête à agir de manière indépendante si les circonstances le justifient.

6. Résolution de problèmes : La résolution de problèmes est une stratégie mixte de relations gouvernementales qui comprend à la fois des éléments réactifs et proactifs. Il y a un suivi et une analyse approfondis des questions actuelles et émergentes. Les efforts de lobbying direct sont complétés par des programmes de communication active qui contribuent à façonner ou à modifier l’opinion et les connaissances du public et par des efforts coopératifs et interactifs avec d’autres groupes d’intérêt et des représentants du gouvernement qui aident à résoudre les problèmes à la racine des questions réelles ou potentielles.

7. Marketing proactif : Dans le cadre de la stratégie de marketing proactif, les questions sont identifiées ou développées qui pourraient conduire à l’expansion des marchés et à d’autres avantages positifs de la propre initiative de l’organisation. Le lobbying n’est plus strictement défensif, et l’organisation cherche à faire adopter les questions inscrites à son propre programme, qu’elles soient législatives ou réglementaires. L’organisation utilise tous les outils et techniques disponibles en matière de relations avec le gouvernement, en fonction de l’importance et de la valeur de la question, en s’appuyant sur la stratégie de résolution des problèmes pour améliorer les chances de succès.

Stratégies défensives: Les stratégies défensives sont des stratégies d’influence que les entreprises adoptent pour contrecarrer les changements indésirables dans l’environnement politique et protéger ce qu’elles considèrent comme un statu quo favorable.

• L’efficacité des stratégies politiques défensives dépendra des capacités de l’entreprise à s’approprier et à utiliser le capital social politique ;
• L’ampleur et la profondeur de la confiance et des liens relationnels dans les contacts sociaux avec le gouvernement et les électeurs qui peuvent influencer le gouvernement détermineront la mesure dans laquelle le déploiement du capital social politique aboutira à la protection des actifs actuels et de la position sur le marché de l’entreprise.

Stratégies d’incitations financières : Les incitations financières prennent souvent la forme de dons politiques. Toutefois, ces incitations peuvent être interprétées de manière plus large pour inclure, par exemple, des dons caritatifs, en faveur d’objectifs sociaux spécifiques. Elles ne se limitent pas nécessairement à des stratégies transactionnelles. Il existe une fusion entre l’activité politique des entreprises et leur performance sociale. Une entreprise qui a l’habitude de parrainer des projets communautaires est susceptible d’avoir plus facilement accès à un politicien local et d’être mieux entendue par celui-ci. Par ailleurs, les entreprises laissent parfois entendre qu’elles lieront les décisions relatives à l’emplacement des sites de production qui génèrent des emplois et des recettes publiques aux résultats de la politique publique. Il peut s’agir de menaces spéculatives de délocalisation de la production ou de suspension de nouveaux investissements afin de faire pression sur un gouvernement, alors qu’en réalité une entreprise peut ne pas mettre en œuvre de telles stratégies même en cas de changements politiques défavorables.

Stratégies et tactiques inappropriées de lobbying : Certaines tactiques sont inappropriées dans le cadre d’une mission de lobbying. Le lobbyiste ne doit pas sciemment parrainer ou diffuser de fausses informations sur un candidat, une personne ou une question. À moins que l’information ne soit pas susceptible de nuire à une autre personne ou d’influer sur la décision d’un décideur, le lobbyiste doit prendre rapidement des mesures pour rectifier la situation après avoir appris qu’il a diffusé une telle fausse information sans savoir qu’elle était fausse. Le lobbyiste ne doit pas s’engager dans des attaques sur le caractère d’une personne, ni participer au processus de ces attaques, à moins que l’information offerte ne soit directement pertinente aux mérites de la question défendue. Le lobbyiste ne doit pas concevoir une campagne visant à détourner l’attention de l’impact réel de la politique défendue en se concentrant sur des questions non pertinentes ou ‘fantômes’ destinées à effrayer un groupe quelconque ou à détourner l’attention du public des véritables questions en jeu. Étant donné que le jugement d’un décideur peut prendre en compte de manière appropriée non seulement la nature d’une proposition mais aussi l’identité des partisans ou des opposants actifs d’une position, l’intégrité du processus de lobbying exige que, sauf dans des circonstances extraordinaires, le lobbyiste identifie clairement tous les intérêts représentés dans la tentative d’influencer la politique.  

Stratégies informationnelles :  Les stratégies informationnelles ont pour but d’informer et de persuader les décideurs en leur fournissant des rapports de recherche et d’autres données, analyses et opinions spécifiques. Cela peut être fait par les dirigeants d’entreprise eux-mêmes ou par des lobbyistes professionnels. Ces informations sont, dans une certaine mesure, bien accueillies, en raison des limites de l’expertise et des ressources des départements gouvernementaux et des organisations internationales.