LES 7 PILIERS DE LA COMMUNICATION D'INFLUENCE

Auteur: Bruno Racouchot

L’influence constitue un outil clé pour soutenir la ligne stratégique de l’entreprise. Ce qui suppose bien sûr que celle-ci existe, avec une volonté et un cap clairement affichés. Les sept piliers pour réussir l’engagement pratique d’une communication d’influence peuvent se résumer aux paramètres suivants.

• Cibler les parties prenantes et les relais d’opinion. Il ne s’agit pas ici de s’adresser à la Terre entière, mais prioritairement à ceux qui font l’image et la notoriété de la structure concernée. D’où la nécessité d’un contenu rédactionnel à forte valeur ajoutée, s’adressant à des cibles capables d’analyser et de répercuter les éléments proposés qui leur semblent dignes d’intérêt.
• Privilégier l’écrit et l’information de qualité. La force de l’écrit demeure, envers et contre tout. Internet n’a pas tué l’écrit, au contraire. Des vecteurs bien rédigés, ciblés et de qualité, véhiculant des idées et concepts clairs et forts, s’inscrivant dans le long terme, s’imposent comme des repères distillant du sens, attirant ainsi l’attention des relais d’opinion. Ceux-ci sont par définition des entités réfléchissantes (aux deux sens du terme, pensée et miroir), donc susceptibles d’être réceptives à des messages réguliers et dignes d’intérêt. Des sources solides et bien référencées font toujours autorité, et le numérique facilite leur diffusion. Il suffit de voir comment, consciemment ou non, les réseaux sociaux répercutent ces vecteurs. Dans la mise en œuvre de leurs stratégies d’influence, les Anglo-Saxons suivent l’adage selon lequel les paroles s’en vont, mais les écrits restent. C’est pourquoi ils font précéder – ou accompagnent – leur développement par une intense préparation des esprits, via toutes sortes de publications de qualité.
• Affirmer son identité. Si la publicité permet d’être perçu par le grand public et le marketing de mieux cerner les attentes du marché visé afin d’optimiser les objectifs commerciaux, l’influence, elle, implique de jouer sur d’autres registres, en amont des processus de décision. Un discours récurrent, structuré, bien informé et orienté, permet de se distinguer des concurrents. Pour susciter l’intérêt, il faut accepter de ne parler ni de son cœur de métier ni de communication produit. Ce sont les traits d’identité de la structure concernée qu’il s’agit de mettre en valeur. La communication n’est pas ici conçue comme un simple outil d’exécution. Elle doit être capable de donner du sens aux objectifs assignés par la direction générale.
•  Avoir l’intelligence des situations. Engager une communication d’influence est avant tout une question d’état d’esprit. La direction doit montrer sa volonté de présenter une authentique spécificité au regard de ceux qui « font l’opinion ». Une communication d’influence exige de l’audace, de la curiosité et de l’intelligence (au sens latin du mot comme au sens anglo-saxon). Ce qui implique d’avoir une vision synoptique de son environnement et, parallèlement, d’établir un aller-retour permanent entre l’identité que l’on veut mettre en valeur et les éléments recueillis dans l’actualité qui confortent ce positionnement. D’où une veille permanente en matière d’idées et de publications émergentes.
• Travailler sur le long terme. Dans un monde où tout est instantanéité, il faut se positionner à rebours et inscrire son action sur la durée. Les parties prenantes et les relais d’opinion identifient alors la structure concernée comme développant une stratégie différente, solide, authentique, cohérente, porteuse de sens et donc prometteuse pour l’avenir. À partir de ce socle qui rend crédible leur action, les communicants et autres lobbyistes peuvent déployer leurs talents auprès de leurs cibles et parties prenantes.
• Répondre à la quête de sens. À côté des instruments ayant vocation à appuyer directement la démarche commerciale – publicité, marketing direct... –  il s’agit de présenter d’autres vecteurs, ayant pour but de donner une image valorisante de la structure concernée, pour conférer du sens à son action. Être crédible exige d’avoir du fond. On accorde sa confiance à une entité qui prouve qu’elle sait où elle va. D’abord parce qu’elle a une perception claire et à 360° de sa situation et de son évolution. C’est cette perception qu’elle doit faire partager à ceux qui suivent ses activités, en leur adressant des signaux compréhensibles et, surtout, en leur fournissant des repères à travers des messages réguliers et charpentés.
• Mettre en œuvre des vecteurs prouvant l’authenticité de la démarche. Une fois l’option stratégique clairement définie, on intègre concrètement les actions d’influence dans la communication de la structure cliente. Vient alors le choix des supports à engager : newsletters, notes, revues, cahiers paraissant à intervalles réguliers, ou encore rapports, discours, articles, colloques, offrant l’opportunité d’opérations de RP... grâce à un contenu éditorial de haute tenue, capable de soutenir, expliquer et surtout valoriser l’identité que la direction a choisi de placer au cœur de sa stratégie.

Ces sept axes constituent l’architectonique de méthodes désormais bien cadrées qui permettent d’obtenir des résultats clairs, tangibles, utiles tant pour la direction stratégique que pour ses RH, communicants et lobbyistes. Qu’est-ce qu’être influent sinon détenir la capacité à peser sur l’évolution des situations ? L’influence n’est pas l’illusion. Elle en est même l’antithèse. Elle est une manifestation de la puissance. Elle plonge ses racines dans une certaine approche du réel, elle se vit à travers une manière d’être-au-monde. Le cœur d’une stratégie d’influence digne de ce nom réside très clairement en une identité finement ciselée, puis nettement assumée. Une succession de « coups médiatiques », la gestion habile d’un carnet d’adresses, la mise en œuvre de vecteurs audacieux ne valent que s’ils sont sous-tendus par une ligne stratégique claire, fruit de la réflexion engagée sur l’identité. Autant dire qu’une stratégie d’influence implique un fort travail de clarification en amont des processus de décision, au niveau de la direction générale ou de la direction de la stratégie. Une telle démarche demande tout à la fois de la lucidité et du courage. Car revendiquer une identité propre exige que l’on accepte d’être différent des autres, de choisir ses valeurs propres, d’articuler ses idées selon un mode correspondant à une logique intime et authentique. Après des décennies de superficialité revient le temps du structuré et du profond. En temps de crise, on veut du solide. Et l’on perçoit aujourd’hui les prémices de ce retournement. L’influence mérite d’être pensée à l’image d’un arbre. Voir ses branches se tendre vers le ciel ne doit pas faire oublier le travail effectué par les racines dans les entrailles de la terre. Si elle veut être forte et cohérente, une stratégie d’influence doit se déployer à partir d’une réflexion sur l’identité de la structure concernée, et être étayée par un discours haut de gamme. L’influence ne peut utilement porter ses fruits que si elle est à même de se répercuter à travers des messages structurés, logiques, harmonieux, prouvant la capacité de la direction à voir loin et sur le long terme. Top managers, communicants, stratèges civils et militaires, experts et universitaires doivent croiser leurs savoir-faire. Dans un monde en réseau, l’échange des connaissances, la capacité à s’adapter aux nouvelles configurations et la volonté d’affirmer son identité propre constituent des clés maîtresses du succès.